Loi de Parkinson appliquée à la gestion de projet

5/5 - (9 votes)

« Tout travail tend à s’étaler de façon à occuper le temps qui lui est alloué »

Introduction à la loi de Parkinson:

Cette loi a été publiée pour la première fois en 1955 dans « The Economist » par C.N. Parkinson (1909-1993). Historien anglais ayant débuté sa carrière au sein de l’armée britannique avant de se consacrer à l’enseignement dans plusieurs universités au Royaume Uni, États-Unis, Malaisie et Singapour. Il rééditera plus tard cette loi dans son ouvrage intitulé « Les Lois de Parkinson (1958) ».

Pour étayer sa loi, Parkinson citera des observations scientifiques notamment celle où il fit le constat suivant : « Alors que l’Empire Britannique est en déclin, l’administration navale (Royal Navy) enregistre un accroissement du nombre de ses employés. »

Parkinson émet ainsi l’hypothèse que la quantité de travail effectuée dans une entreprise est (peu) indépendante du nombre de ses employés. Afin de justifier cette hypothèse, il évoque principalement deux facteurs :

1) « Un fonctionnaire entend multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux » : quand il se sent débordé par sa charge de travail, l’employé aura tendance à demander le recrutement de subordonnés plus tôt que le recrutement d’un collègue du même niveau. De plus, et afin d’assoir son autorité, il cherchera à diviser le travail parmi ses subordonnés et de garder le rôle de coordinateur. Cette configuration crée des tâches supplémentaires qui n’existaient pas auparavant : coordination d’équipe, reporting, réunions de département. Avec le temps, ces nouvelles tâches s’accumulent jusqu’à justifier le recrutement de nouveaux subordonnés.

2) « Les fonctionnaires se créent mutuellement du travail » : tout employé aura tendance à étaler le travail de façon à occuper le temps qui lui est alloué (voir le dépasser). Ce corollaire vient ainsi dans la continuité du précédent : le travail qui occupait précédemment une personne, occupe maintenant deux personnes et un responsable. En d’autres termes, la charge de travail étant « élastique », elle occupera maintenant l’équivalent de trois personnes à temps plein.

Application à la gestion de projet :

Cette loi fût transposée à différents domaines et notamment au domaine de la gestion de projet. Elle s’illustre particulièrement bien dans le cas des « marges de sécurité » autrement appelé « gras » ou « back-up ».

Prenons l’exemple ci-dessous, lorsque le planning est construit en partant de la deadline client, le chef projet aura tendance à remplir le temps qui lui ai alloué en mettant par exemple plus de back-up.

Loi de parkinson : application à la gestion de projet

Une autre manière d’illustrer cette loi, est l’effort qui sera mis en œuvre. L’exemple ci-dessous illustre deux tâches identiques (tâche A et tâche B). Il existe deux moyens de les accomplir :

1) Concentrer l’activité sur une période courte et intense

2) Etaler l’activité sur toute la période qui lui est allouée

Loi de parkinson appliquée à la gestion de projet

La première option est une préférence personnelle. Elle permet d’apporter une certaine dynamique et ne pas « laisser trainer » les tâches pour la simple raison que la deadline le permet. Lorsque vous avez le choix, progressez en séquence et non pas en parallèle : ceci vous permettra de focaliser votre énergie sur un nombre limité de tâches et ne pas vous disperser.

L’exemple ci-dessus est fortement imagé, voir caricaturé. L’idée est d’imaginer les tâches comme des balles de tennis que vous devez remettre de l’autre côté du court. Remettez la balle dès que vous la recevez car plus vous en aurez au sol plus vous passerez du temps à les ramasser pour les renvoyer.

Gestion de projet : renvoyer balles de tennis

Tâches du chef de projet :

Une des tâches du chef de projet et de limiter cet aspect de la « nature humaine ». Il veillera à estimer au plus juste les tâches et éviter que celles-ci ne soient étalées dans le temps pour la simple raison que la deadline l’y autorise. Pour y parvenir, voici quelques astuces à garder en mémoire :

- - Mesurez la productivité d’une équipe / d’un membre en quantité de travail par unité de temps et non pas par le nombre d’heures travaillées.
  - Si vous en avez la possibilité, instaurez un système de primes liées aux performances.
  - Evaluez de manière régulière la charge de travail de chacun des membres et définissez des objectifs challengeant.
  - Les objectifs et plannings doivent être définis avec des marges de sécurité (ou marges de confort) estimées au plus juste. Ceci permettra de fournir un environnement de travail motivant et éviter l’ennui.
  - Assurez un suivi régulier et efficace des tâches projet

Point d’attention:

Attention à ne pas interpréter cette loi dans le sens de deadline agressives. Ayez une approche équilibrée et gardez à l’esprit que votre équipe travaillera de son mieux si elle se sent impliquée, utile avec des objectifs challengeant/réalistes.